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華為核心價值觀解讀!

2017-11-09  星火遼遠

華為核心價值觀

企業文化涉及領域很多,華為有部分涉及,但投入最大的是核心價值觀的梳理和提煉。在華為有兩個極端,首先沒有一個專門部門從事企業文化或核心價值觀的部門或人員,但公司從上到下,每個人和每個組織都是企業文化的思考者和踐行者。其中,企業文化與核心價值觀的主要來自于任正非的信念和價值觀,同時得到了歷屆管理團隊的認可。所以,特別贊成幾句話:

1、一群人,首先是創始人的共享假設才是企業文化;

2、共同取得成功后的假設才是最重要的。

企業文化是一個非常宏大的一個領域和課題,包含了很多內容。目前華為公司沒有一套非常系統、完整的企業文化體系和表述。但是華為在過去幾十年里面投入比較多的是“核心價值觀”這個領域。華為現在的核心價值觀形成了比較系統的輸出,這也是經過長期的耕耘,深入人心。

企業為什么需要核心價值觀

一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的一個問題。推動企業前進的主要動力是什么?怎么使這些動力長期穩定運行,而又不斷地自我優化和更新呢?

利用制度建立起一個基業長青的企業,是通向“世界級”企業目標的起點。但并不是終點。通過制度體系的建立而改變人,實現企業價值觀念的“代代相傳”才是最終的目標。通過組織歸納和提煉企業價值觀念,發動公司上下學習,灌輸到新一代管理者頭腦中,以確保即便管理層不斷更替,讓企業的優秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

當DNA傳承下去后,我們的管理體系、管理制度能夠順應外界環境及內部業務發展的需要進行更新和調整。所以華為需要核心價值觀。

任正非有一句非常典型的話:資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。這就是核心價值觀對于華為的意義。

華為核心價值觀解讀!

華為基本法

92-94年華為快速發展后,視察過的上級領導都稱贊華為文化好,員工也常把企業文化掛在嘴上,但到底企業文化是什么?誰也說不清。任正非指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系,目的是梳理華為的文化,總結成功的經驗。

《華為基本法》從1995年萌芽,到1996年正式定位為"管理大綱",到1998年3月審議通過,歷時數年。

《華為基本法》總結、提升了公司成功的管理經驗,確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策,構筑公司未來發展的宏偉架構。

《華為基本法》是根據任正非的思維因果,用統一的語言集中作的一次梳理,完整系統地對價值觀的總結。

《華為基本法》我們現在看,其實有很多內容仍然是很有生命力的:

比如第六條“資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息”、“精神是可以轉化成物質,物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針”;第五十五條“華為可持續成長,從根本上靠的就是組織建設和文化建設”;第十六條“我們認為,勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”;第五條“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。”

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華為愿景、使命和核心價值觀

《華為基本法》的出臺不是整個核心價值觀的總結,反而是個開始。一直在持續不斷的完善和優化自己的核心價值觀。到了05-07年的時候,公司又啟動了整個愿景、使命和核心價值觀的梳理和提煉。基于華為基本法里面很多的理念,我們把整個華為的核心價值觀提成六點:成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

愿景豐富人們的溝通和生活。

使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀公司核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信念,是華為走到今天的內在動力,更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有效的服務,實現“豐富人們的溝通和生活”的愿景。

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華為三大管理綱要

按照“人”、“財”、“事”三個維度,把華為近30年的管理探索和共識進行系統梳理,并提升到哲學層面,目的是讓公司6000多名主管深刻理解,公司多去30年靠什么成功,并探討過去的勝利是否是未來成功的導向。管理哲學由三個輪著CEO分別牽頭,公司總裁辦、三大委員會辦公室協同,歷時3年梳理完成。每個管理綱都在公司董事會層面進行多次研討和評審,并按照不同的管理組織層級,擴大范圍,卷入2000-3000名主管的發酵和討論,最終形成了三大管理綱要:業務領域,我們以客戶為中心;人力資源領域,我們以奮斗者為本;財經領域,就是價值為綱。

以客戶為中心:就是華為所有的利益相關人,比如政府、員工、供應商、渠道和客戶等等,他們能夠持續給我們帶來利益。讓我們生存下去的只有客戶;客戶是可以用腳投票的,其他人都沒有這個權利;一個公司能不能生存,最終依賴的就是客戶的價值;我們所有的業務戰略、業務行動都要對準客戶;我們的業務有沒有成功是以是不是“以客戶為中心”作為評價的唯一標準。

以奮斗者為本:人力資源管理綱要主要是解決生產關系的問題。華為內部也有很多利益關系,我們要依賴的是奮斗者,而不是惰怠者;我們要“以奮斗者為本”;我們要把奮斗者識別出來;我們要知道我們的價值是如何創造的。我們的價值是來自于客戶,同時我們要對這個價值進行評價,什么樣的人創造了什么價值?誰的價值大,誰的價值小?那么依據這個價值的評價進行相應的價值分配。核心理念就是依賴于奮斗者為客戶提供優質的服務。

價值為綱:三個管理哲學其實回答了三個終極的命題:你是誰?你從哪里來?你要到哪里去?那華為呢,就是我們的奮斗者,從客戶這里來,最重要的是回到客戶那里去。不管是對內還是對外,最終一個目標就是我們要賺錢。那么整個財經管理綱要就是要解決華為做生意的目的的問題,也就是要有長期有效的增長。

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核心價值觀是華為思想理論基礎

通過管理綱要的歸納,進一步提煉華為核心價值觀到4點,用一句話表述就是以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判。核心價值觀不是關起門討論出來的,而是企業過去一直遵循的理念,并事實上證明能夠引導企業成功的基石,然后在顧問的幫助下,用一定的方法和邏輯進行提煉和總結,然后用來指導未來的管理。企業自身的實踐和顧問公司的方法論,缺一不可。

  • 以客戶為中心是艱苦奮斗的方向

  • 以奮斗者為本是為客戶創造價值的活力源泉,是保持以客戶為中心的內在動力

  • 長期艱苦奮斗修身的過程

  • 堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內在機制,是修心的過程

核心價值觀的傳承

很多人都問華為的核心價值觀如何傳播和宣傳,我認為首先是踐行,其次是傳播。短期看,轟轟烈烈的學習和培訓固然重要,但這種培訓不應該是宣講,而是案例研討和辯論。從長期看,更多是自上而下的踐行,融入到人力資源政策、人員選拔和激勵、流程等管理體系中。

以客戶為中心為例,最重要的踐行就是高層垂范。公司發文定義高層領導每年必須完成客戶拜訪的次數,一個底層客戶經理也可以邀請高層主管出面接待客戶。其次是核心價值觀要靜水潛流到管理體系中。比如,所有流程和組織都要對準客戶,客戶經理代表了客戶的利益,在公司內部擁有最大的話語權;沒有一線經驗的干部,不能理解客戶需求,不能夠提拔,甚至無法在總部工作。

傳播的渠道很多,典型的是高研班、NEO、心聲社區,也根據重大問題發起研討和反思。

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高研班

通過高研班,讓核心價值觀融入到各級主管的血液中

1、三個高研班,每個主管必須在6年內完成,每門課程管兩年,不參加或過期的,凍結職級和薪酬;

2、每個高研班為9天,自掏學費(1.2萬),回國機票和酒店費用自付,請事假;

3、高研班不是走過場,首先是把人烤糊:開班前大量政策和知識的自學和考試,9天里每天都要考試;高強度體力和腦力勞動;不許請假,日常工作晚上做。

4、高研班沒有授課老師,只有班主任負責課程和環節引導,學員結合每個環節的要點,自己準備案例,是學員日常管理的鮮活案例。通過小組研討和分享,班級辯論,引導員點評等方式碰撞,沒有標準答案,但管理哲學和政策導向,越變越明。

5、公司高層承擔引導員,分享心得,答疑解惑。

6、9天結業不是結束,而是1-6個月實踐,把學到的管理哲學和理念應用到工作中,最后綜合答辯。訓戰結合,理論和實踐相結合。

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華為大學

華為大學主要承擔四個領域的工作

一、面向新員工:新員工入職培訓

二、面向關鍵領域的主管:比如面向國家總經理、國家CFO、子公司董事,包括高研班的管理哲學的培訓

三、面向未來的戰略預備隊:

隨著外部行業快速發展,華為公司未來業務上的轉身的也會動得越來越大,但華為目前的管理人員的技能、意識等是達不到這個未來業務發展的需要。華為采取戰略預備隊的方式,抽調出每個部門最優秀的人,全職參加戰略預備隊,培養他面向未來的一些技能與知識的培訓。目前華為大約有一萬人的戰略預備隊。關于培訓也不是簡單的宣講,而是我們未來的業務是什么,他們就訓什么,干什么。他們在進行培訓以后,至少用半年的時間投身到業務中去進行實戰。戰略預備隊的優秀人員也是公司未來培養的重點,會給更多的發展機會。

四、面向客戶的技能培訓:讓客戶來掌握華為設備進行服務。

過去一年 ,華為大學:

1、投入了3800名業務專家,用4萬多小時,開發了170個學習方案。近4000名兼職講師登上華大講臺,幫助5萬多人次的干部員工完成了管理哲學和戰略預備隊的研討和培訓。這還不包括面向新員工和客戶的培訓,也不包括各部門自己組織的技能培訓。而華為大學只有130多個專職人員。但是他有四千多名兼職的講師,所以華為大學的辦學理念是:每個人都是學員,每個人都是講師。

2、過去三十年里,華為大學的辦學方針,從最初的單向授課,到十年前的案例式教學和研討,再到最近這五年的戰訓結合,走過了一個越來越有效的發展道路。

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心聲社區

心聲社區是面向內部員工的溝通平臺,是核心價值觀傳播的重要渠道

以前華為人都在天涯的華為專區上吵架,后來公司在內部設立了心聲社區,讓員工在心聲社區上辯論和批判。員工可以選擇匿名或實名,現在實名越來越多,尤其是高層主管。很多重要的人力資源的政策文件,都把草稿放到心聲社區上征求大家意見,接受pk。

社區不預設內容,自下而上,自發生長,除政治、宗教、違反國家法律規定、廣告等內容外,均不刪帖——吐槽管理政策,分享正能量故事,求助問詢征求意見,支持論壇、視頻、圈子、博客、微信、微博等討論形式。

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公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期,那時沒有互聯網、沒有電話,但是不要認為很落后,民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源于那個時候,因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點,天才成批來。

心聲社區就是一個“羅馬廣場”,很多員工的觀點非常尖銳,但公司鼓勵大家評頭論足甚至胡說八道。因為這些跟帖就是未來將星在閃耀,不需要知道馬甲背后是誰,只知道華為有人才。

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盛名之下觀華為

熱力學第二定律,也叫熵増定律,說封閉系統的熵是一直增加的。也就是說,無效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就會變成零,最終系統就會熵死,對于人、自然界都如此。比如,一杯加滿冰的水,如果不做別的動作,很快就會化成常溫水了。人也是一樣,整天吃喝不鍛煉身體,要健康長壽也是奢求。

1、什么是熵增?華為一直存在熵增現象,處在很多被詬病的想象和問題,如,膠片文化、流程越來越長,組織復雜化,部門墻越來越厚,組織和員工越來越難激勵了,員工使命感沒有原來強了……還有客戶日子越來越不好過、滿意度下降了,沒有找到增長空間等等……是的,這些都是熵增。

2、華為如何進行熵減、保持活力?

首先是開放,最重要的也是開放。

其次是自我批判,自我批判是一種糾偏機制。

最后,每一個個體,做熵減就意味著要打破舒適區,要不斷迎接新的挑戰,要直面自己知識老化和能力衰退,甚至要放棄很多既得的利益。

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如果沒有太陽,水必將流到湖泊和大海,變成一灘死水,自然界失去生機,這就是熵增。而太陽持續做逆向功,把水蒸發變成水汽,形成溫差,從而導致水汽流動,最終化雨滋潤萬物,整個自然界生機勃勃,這就是熵減。

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企業要想不衰退,唯有逆向做功

企業從創立,不斷成長,然后成熟,最后衰退甚至潰敗,這是必然規律。很多大公司的倒下,并不是因為被競爭對手所擊垮,而是因為自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等,在時代的風口失去了轉向的能力。最堅固的堡壘都是從內部攻破的。

市場的規律是沒有公司能逃脫死亡的命運,但上帝讓我們先死,有點不公平。華為沒有任何可以依賴的東西,不想衰退甚至死亡,靠的唯有核心價值觀:以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持自我批判。

自我批判就是逆向做功,自我批判就是華為內部的太陽。我們要用自我批判的方式,來改變大家的惰性,改變大家的自大和封閉,來幫助企業不斷的蛻變和進步。堅持自我批判納入到華為的核心價值觀里,最大的意義就是在這里。

核心價值觀對于華為就是生死攸關的一件事情,我們之所以要投入這么大的力量,讓高管參加高管研討班,就是要讓“以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持自我批判”融入到每一代管理者的靈魂和血液中,并且按照這個標準來培養和篩選我們一代又一代管理者。

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